Entrepreneurs, salariés de longue date : le même mécanisme, et ce que la recherche en dit
Quand j’ai construit l’offre de bilan de compétences cet été, j’avais en tête un salarié en questionnement : quinze ou vingt ans dans la même maison, il tient son poste et ne se projette plus. Ce ne sont pas les premiers à avoir pris rendez-vous. Les premiers ont surtout été des entrepreneurs, qui doutent de leur activité ou savent qu’ils doivent pivoter sans savoir vers quoi.
Sur le moment, j’ai cru avoir affaire à deux publics différents. En séance, j’ai compris que c’était le même. L’entrepreneur qui doute et le salarié installé depuis longtemps sont pris dans les mêmes mécanismes. L’un les vit seulement de façon plus visible que l’autre.
Plus on a investi, plus on reste
En 1976, Barry Staw mène une expérience devenue classique. Des étudiants en école de commerce jouent le rôle de dirigeants et doivent répartir un budget de recherche entre deux divisions d’une entreprise. On leur annonce ensuite que la division choisie va mal. Ceux qui avaient eux-mêmes pris la décision initiale y réinjectent davantage d’argent que ceux qui héritaient de la décision d’un autre. Staw appelle ça l’escalade de l’engagement : face à un échec, on renforce ce qu’on a choisi, parce que reculer reviendrait à admettre qu’on s’est trompé. L’expérience originale a été difficile à reproduire à l’identique, mais le phénomène lui-même a été retrouvé dans de nombreux travaux depuis.
En 1985, Hal Arkes et Catherine Blumer le montrent sur un terrain plus banal. Des spectateurs achètent un abonnement de théâtre, certains au plein tarif, d’autres avec une remise tirée au hasard. Ceux qui ont payé plein tarif viennent plus souvent au théâtre pendant les six premiers mois de la saison. L’argent est déjà dépensé quoi qu’il arrive, mais il pèse quand même sur la décision. C’est le biais des coûts irrécupérables.
L’entrepreneur a investi de l’argent, des années, sa réputation. Le salarié de longue date a investi autre chose, qui pèse autant : une expertise que personne d’autre n’a dans la maison, un réseau interne patiemment construit, une ancienneté, une place. Dans les deux cas, chaque année supplémentaire rend le changement plus coûteux à envisager. On ne reste pas parce que ça va bien. On reste parce que tout ce qu’on y a mis réclame qu’on continue.
Ce qui retient n’est pas toujours ce qu’on croit
En 2001, Terence Mitchell et ses collègues posent une question inhabituelle. Au lieu de chercher pourquoi les gens partent, ils cherchent pourquoi ils restent. Leur réponse tient en un concept, l‘encastrement dans l’emploi, qui a trois dimensions. Les liens : les collègues, les projets, les personnes qui comptent sur vous. L’adéquation : le sentiment d’être à sa place, dans le poste comme dans la ville. Le sacrifice : tout ce qu’on perdrait en partant.
Leur résultat principal est que cet encastrement prédit le maintien dans l’emploi au-delà de ce qu’expliquent la satisfaction et l’engagement. On peut ne plus aimer son travail et rester solidement attaché, parce que les liens et le sacrifice tiennent à la place de l’envie.
C’est exactement ce que j’ai vu pendant vingt ans de formation en entreprise. Des salariés compétents, reconnus, parfaitement encastrés, et qui ne savaient plus dire ce qu’ils voulaient faire des dix années suivantes. Ils n’étaient pas malheureux, ils étaient immobiles.
Quand le poste devient l’identité
Blake Ashforth et Fred Mael ont montré en 1989 que l’identification à l’organisation fonctionne comme une appartenance de groupe : on finit par se définir en partie à travers elle. Pour l’entrepreneur, Melissa Cardon et ses collègues ont décrit en 2009 le même phénomène, plus intense encore : la passion entrepreneuriale est liée à des rôles qui comptent pour l’identité, inventer, fonder, développer. Dean Shepherd en tire la conséquence en 2003, à propos de l’échec : pour un indépendant, la perte de son activité peut déclencher un véritable deuil, qui empêche même d’apprendre de ce qui s’est passé.
Le salarié de longue date le vit à bas bruit. Il a fait grandir son poste, il en est devenu la mémoire, on l’appelle quand personne d’autre ne sait. Remettre en question ce poste, c’est toucher à quelque chose de très personnel. D’où le silence, chez l’un comme chez l’autre : on peut se plaindre d’un manager, on ne se plaint pas facilement de ce qu’on a soi-même bâti.
Premier outil : séparer ce qui fonctionne de ce qui fait tenir
En séance, la première chose que je fais, c’est décoller deux questions que la personne a soudées : est-ce que ça fonctionne, et est-ce que j’ai envie de continuer. Tant qu’elles restent collées, chaque argument sur l’une est contredit par l’autre, et aucune décision n’est possible.
Pour la seconde question, j’utilise les ancres de carrière d’Edgar Schein. Il en décrit huit : la compétence technique, le management, l’autonomie, la sécurité, la créativité entrepreneuriale, le service, le défi, l’équilibre de vie. Chacun en a une dominante, celle à laquelle il ne renoncerait pas même sous la contrainte.
L’exercice produit une surprise utile : l’entrepreneur découvre parfois que son ancre n’est pas la création mais l’autonomie, et que l’autonomie peut se trouver ailleurs. Le salarié découvre parfois que ce qui l’a fait rester n’est pas le poste mais la sécurité, et que la sécurité ne l’oblige pas à rester dans ce poste-là. La question change, ce n’est plus « est-ce que je pars », c’est « qu’est-ce que je ne veux pas perdre, et où est-ce que je le trouve ».
Deuxième outil : tester plutôt que réfléchir
Herminia Ibarra a suivi vingt-trois cadres et professionnels en reconversion pour son livre Working Identity, en 2003. Sa conclusion contredit l’intuition commune : on ne trouve pas sa voie en réfléchissant d’abord pour agir ensuite. On la trouve en expérimentant de nouvelles activités, en fréquentant de nouveaux réseaux, et en réécrivant peu à peu l’histoire qu’on se raconte sur soi. L’introspection seule tourne en rond.
C’est pourquoi une partie du travail entre deux séances se passe dehors. On parle à des gens qui font déjà ce qu’on envisage. On explore une mobilité interne en déjeunant avec quelqu’un du service visé, ou on teste une offre auprès de trois clients. Une piste qui reste dans la tête est une hypothèse. Une piste confrontée au réel commence à devenir une décision.
Ce que ça veut dire pour vous, en entreprise
Les salariés les plus encastrés sont aussi ceux qui demanderont le moins. Ils ne viendront pas avec une demande de mobilité ni avec une plainte. Ils resteront, en faisant un peu moins chaque année, et leur départ, s’il arrive, surprendra tout le monde.
L’encastrement retient. Il ne garantit pas l’envie. Un bilan proposé à ce moment-là ne prépare pas une sortie. Il permet de poser une question que la personne ne s’autorise plus à poser, dans un cadre confidentiel fait pour ça. Bien souvent, elle reste, mais elle reste autrement.
Dina