Cette semaine, un ami de mon mari est venu dîner à la maison. Installé à Québec depuis plusieurs années, il a commencé sa carrière en France avant de traverser l’Atlantique, et il occupe aujourd’hui un poste de gestionnaire. Entre le plat et le dessert, la conversation a glissé vers nos deux cultures managériales. Ce qui suit doit beaucoup à cette soirée.
Ce qui m’a frappée d’abord, c’est le vocabulaire. Là-bas, on ne dit pas manager, on dit gestionnaire. On ne « drive » pas une équipe, on l’accompagne. Et quand notre invité décrit son travail, il ne parle pas de diriger des gens : il parle de leur enlever des obstacles, de les faire grandir, de s’assurer qu’ils ont ce qu’il faut pour bien faire leur métier. À aucun moment il ne se met au centre du récit. Pour quelqu’un qui a commencé sa carrière en France, où décrire son poste consiste souvent à énumérer ce qu’on a « sous sa responsabilité », le contraste est saisissant.
« Mal nommer un objet, c’est ajouter au malheur de ce monde », écrivait Camus en 1944, dans un texte consacré au philosophe du langage Brice Parain. Les mots qu’un manager choisit pour décrire son rôle ne sont pas un détail de langage : ils disent ce qu’il croit que le pouvoir est, et à quoi il sert. Derrière le vocabulaire de notre invité, il y a un courant de pensée qui a plus de cinquante ans, qui irrigue le management nord-américain et que la France continue de regarder de loin, avec un mélange de curiosité et de scepticisme : le leadership serviteur, ou servant leadership.
Une idée née d’un roman
L’histoire mérite d’être racontée, parce qu’elle ne commence ni dans une école de commerce ni dans un cabinet de conseil. Robert Greenleaf a passé trente-huit ans chez AT&T, où il a fini directeur de la recherche en management, à étudier la façon dont l’entreprise formait ses cadres. Parti à la retraite en 1964, il publie en 1970 un court essai, The Servant as Leader, dont l’inspiration vient d’un roman de Hermann Hesse, Le Voyage en Orient. Dans ce récit, un groupe de voyageurs est accompagné par Léo, un serviteur qui porte les bagages, fait les corvées et soutient le moral de la troupe par sa simple présence. Un jour, Léo disparaît. L’expédition se délite, puis s’arrête. Des années plus tard, le narrateur découvre que Léo était en réalité le dirigeant de l’ordre qui avait organisé le voyage. Le chef était le serviteur. Et c’est parce qu’il servait que le groupe tenait.
De cette fable, Greenleaf tire une conviction : le leader authentique est d’abord quelqu’un qui veut servir, et qui choisit ensuite de diriger parce que c’est la meilleure façon de le faire. L’ordre des deux termes change tout. Il propose même un test, exigeant : les personnes servies grandissent-elles ? Deviennent-elles, pendant qu’on les sert, plus autonomes, plus compétentes, plus libres, plus susceptibles de servir à leur tour ? Si la réponse est non, on peut occuper un poste de direction, on ne dirige pas, on administre sa propre position.
Ce que la recherche mesure vraiment
On pourrait classer tout cela au rayon des jolies histoires si la recherche ne s’en était pas emparée sérieusement. Dirk van Dierendonck, professeur à Rotterdam, a publié en 2011 une synthèse qui fait référence et qui dégage six dimensions observables du leadership serviteur : développer et responsabiliser les personnes, faire preuve d’humilité, être authentique, accepter les autres tels qu’ils sont, donner une direction claire, et exercer une forme d’intendance, c’est-à-dire tenir l’organisation en dépôt plutôt qu’en propriété. En 2019, une revue systématique publiée dans The Leadership Quarterly par Eva et ses collègues, qui passe au crible 285 travaux parus en vingt ans, documente des liens entre cette posture et l’engagement des équipes, les comportements de coopération, la performance individuelle et collective, et une moindre usure professionnelle.
Une étude de Robert Liden et son équipe, menée auprès de 961 salariés de 71 restaurants d’une chaîne américaine et publiée dans l’Academy of Management Journal, va plus loin : quand le responsable adopte cette posture, elle se diffuse en une culture de service partagée, et c’est cette culture qui tire la performance de l’établissement, la qualité du service rendu aux clients, et qui fait baisser les envies de départ. Les équipiers servis se mettent à servir, les clients en premier lieu.
Il faut être clair sur un point, parce que c’est là que le concept est le plus souvent caricaturé : le leadership serviteur n’est pas de la gentillesse managériale. C’est une redistribution du pouvoir. Donner une direction claire fait partie des six dimensions, au même titre que l’humilité. Le leader serviteur tranche, recadre, exige. Simplement, il le fait pour faire grandir, pas pour se grandir.
Deux pays, deux rapports au pouvoir
Alors pourquoi cette posture, documentée, mesurée, opérationnelle, reste-t-elle si peu présente dans les organisations françaises ?
Les travaux de Geert Hofstede sur les cultures nationales donnent un premier indice : sur l’échelle de la distance hiérarchique, qui mesure le degré d’inégalité de pouvoir accepté comme normal dans une société, la France affiche un score de 68, le Canada de 39. Concrètement, cela veut dire qu’en France, la distance entre le chef et l’équipe est attendue, presque rassurante. Un dirigeant accessible peut y être perçu comme manquant de stature.
Philippe d’Iribarne, dans La Logique de l’honneur, va plus profond. Il montre que l’entreprise française fonctionne sur une logique de rangs hérités d’une histoire longue : chacun tient son rang, défend les devoirs et les privilèges de son état, et c’est le statut, souvent adossé au diplôme, qui fonde la légitimité. Dans cette logique, le mot « serviteur » lui-même pose problème. Il évoque la domesticité, la soumission, une position basse dont on cherche précisément à s’extraire en gravissant la hiérarchie. En Amérique du Nord, où la relation de travail relève davantage du contrat entre égaux, servir n’a rien de dégradant : c’est une fonction, pas une condition.
Notre invité l’a résumé sans le théoriser. Ce qui l’avait le plus déstabilisé en arrivant au Québec, ce n’était pas le tutoiement généralisé ni les portes ouvertes des bureaux. C’était de découvrir que sa progression de carrière dépendait moins de sa capacité à se rendre visible auprès de sa direction que de la réponse à une question que ses propres équipes posaient, d’une manière ou d’une autre, en continu : est-ce qu’on travaille mieux grâce à lui ? Le test de Greenleaf, appliqué sans le nommer.
Servir n’est pas s’effacer
Reste un malentendu à lever, parce qu’il guette toute organisation française qui voudrait importer le concept. Le leadership serviteur n’est ni un style de communication ni un supplément d’âme qu’on ajoute à des pratiques inchangées. Un manager qui multiplie les questions bienveillantes en entretien mais garde pour lui toutes les informations stratégiques, tous les arbitrages et toutes les occasions de visibilité ne sert personne : il a seulement adouci la forme de sa domination. À l’inverse, un manager qui délègue de vraies décisions, partage ce qu’il sait, expose ses équipes aux enjeux et accepte que leur réussite ne remonte pas systématiquement jusqu’à lui prend un risque réel. C’est ce risque qui fait la différence entre une posture et un discours.
C’est aussi pour cela que le concept résiste mal aux effets de mode. Transformé en slogan, affiché dans les valeurs d’entreprise sans toucher aux circuits réels du pouvoir, il produit du cynisme, c’est-à-dire l’exact inverse de ce qu’il promet.
Une posture qui s’apprend, lentement
Car c’est bien une posture, et une posture ne se décrète pas. On ne sort pas d’un séminaire de deux jours en leader serviteur, pas plus qu’on n’en sortait gestionnaire réflexif, pour reprendre le fil de ce que j’écrivais dans une précédente newsletter sur le manager apprenant à la québécoise. Apprendre à servir, pour quelqu’un qui a été formé toute sa carrière à se positionner, à défendre son périmètre et à occuper l’espace, c’est désapprendre. Et désapprendre demande du temps, des allers-retours entre la formation et le terrain, des situations réelles où l’on expérimente ce que déléguer un vrai sujet fait à son propre sentiment de contrôle, et des points de mesure dans la durée pour observer ce qui a effectivement changé dans les pratiques, à J+15, à J+30, pas seulement dans les intentions du dernier jour de formation.
C’est cette conviction qui guide notre travail chez Skill Impact : une posture managériale ne se transmet pas, elle se construit, et elle ne se construit que si le dispositif de formation prend le temps long au sérieux.
Et si on posait la question autrement ?
En raccompagnant notre invité ce soir-là, je me suis fait la réflexion que la question la plus utile de la soirée tenait en peu de mots. Pas « comment manager mieux », question dont les réponses remplissent des rayonnages entiers. Plutôt celle de Greenleaf, qui n’a pas pris une ride en cinquante ans : les personnes dont vous avez la responsabilité grandissent-elles grâce à vous ?
Et vous, si vos équipes devaient répondre à cette question vous concernant, qu’aimeriez-vous qu’elles disent ? Et qu’est-ce qui vous fait penser qu’elles le diraient ?