Depuis quelques mois, la promesse revient partout. Vos équipes se forment en autonomie. Quinze minutes par jour. Un parcours adaptatif piloté par une IA tutrice. Personnalisé, scalable, mesurable, moins cher. Les plateformes se multiplient, et plus seulement sur l’IA. Management, communication, inclusion, relation client, posture commerciale : il n’existe à peu près plus aucun sujet de formation qui n’ait sa plateforme d’apprentissage adaptatif. Les argumentaires convergent, les directions RH commencent à s’y laisser prendre, d’autant plus volontiers que les budgets formation se sont resserrés et que la pression à « tout former » n’a jamais été aussi forte.
C’est une promesse séduisante. Elle coche toutes les cases du bon sens managérial : autonomie, technologie, efficience. Elle a un défaut. Elle ne tient pas.
Non pas parce que la pédagogie adaptative n’a aucune valeur, elle en a. Mais parce qu’on est en train de confondre deux choses très différentes : accéder à du contenu sur un sujet, et développer une pratique dans ce domaine. Les plateformes font plutôt bien la première. Elles ne feront jamais la seconde seules.
Ce que l’on cherche vraiment quand on forme sur un sujet
Quand une organisation dit qu’elle veut « former au management », « former à la posture commerciale », « former à l’IA » ou « former à la prévention du harcèlement », qu’est-ce qu’elle veut réellement ?
Les organisations recherchent rarement l’accumulation d’un savoir encyclopédique ou la récitation d’un modèle théorique mais plutôt que leurs collaborateurs sachent quand mobiliser telle posture, comment agir dans leurs situations professionnelles réelles, pourquoi certains choix sont pertinents et d’autres risqués, avec quelle vigilance dans un contexte métier précis.
Autrement dit : on ne cherche pas à transmettre une connaissance. On cherche à développer un jugement professionnel situé, dans un contexte organisationnel précis, avec des règles métier, des enjeux éthiques, des personnes, une culture interne. Ce n’est pas du contenu. C’est une pratique.
Or tout ce que nous savons depuis plusieurs décennies sur l’apprentissage des pratiques converge vers le même constat : le jugement professionnel ne se développe pas en solo devant un écran.
L’apprentissage est social — par nature, pas par option
Lev Vygotsky l’avait théorisé dès les années 1930 avec la zone proximale de développement : il y a toujours un écart entre ce qu’on peut faire seul et ce qu’on peut faire accompagné – et c’est cet écart qui fait grandir. Albert Bandura, dans les années 1970, a documenté par la théorie de l’apprentissage social à quel point nous apprenons par observation, par imitation, par régulation mutuelle. Jean Lave et Étienne Wenger, plus tard, ont montré que les compétences professionnelles se forgent dans des communautés de pratique où l’on voit faire, où l’on essaie, où l’on est corrigé, où l’on corrige à son tour.
John Hattie, dans ses méta-analyses sur ce qui fait vraiment apprendre, identifie le feedback comme l’un des leviers pédagogiques les plus puissants qui existent. Mais un feedback utile suppose quelqu’un qui voit ce que vous faites, qui comprend votre contexte, et qui sait distinguer une approximation qui progresse d’un automatisme qui s’installe. Une IA tutrice peut simuler un retour. Elle ne peut pas observer ce que vous faites réellement, avec vos vrais documents, dans vos vraies conversations, avec vos vrais collègues, dans vos vrais entretiens.
Tant qu’on parle de culture générale, d’acculturation de base, de vocabulaire partagé, une plateforme bien conçue peut tenir la route. Dès qu’on parle d’usage réel dans un métier réel, le collectif cesse d’être une option pédagogique. C’est une condition.
Ce que les plateformes mesurent, ce qu’elles ne mesurent pas
Une plateforme d’auto-formation mesure très bien ce qu’elle peut mesurer : taux de complétion, temps passé, réponses aux quiz, progression dans le parcours. Ce sont des indicateurs d’activité. Ce ne sont jamais des indicateurs de transfert.
Quand un tableau de bord annonce que 87 % des collaborateurs ont complété un parcours – quel qu’il soit – « Maîtrise de l’IA générative », « Manager avec intelligence émotionnelle », « Prévention des discriminations », il dit ceci et rien d’autre : 87 % des collaborateurs ont cliqué jusqu’à la fin. Il ne dit rien de la façon dont le sujet est traité dans les réunions, dans les entretiens annuels, dans les décisions de recrutement, dans les échanges clients, dans les gestes professionnels du mardi matin. Il ne dit rien des angles morts, des dérives, des usages timides ou appauvris.
C’est le même biais qui nourrit le serpent de mer de la formation depuis soixante-dix ans : mesurer ce qui est facile plutôt que ce qui compte.
Le paradoxe redouble quand le sujet est sensible
Sur certains sujets, l’IA, mais aussi la prévention du harcèlement, l’inclusion, la relation client dans les situations difficiles, la posture managériale dans les conflits, l’enjeu monte d’un cran. Ce n’est plus seulement une compétence à développer. C’est aussi un risque à cadrer, un comportement à ajuster, une posture à incarner. Et un risque mal cadré ne se voit pas sur une courbe de complétion.
Un exemple parmi d’autres : un collaborateur peut cliquer « terminé » à la fin d’un parcours adaptatif sur les biais inconscients et continuer à les reproduire sans s’en rendre compte dans le recrutement du lundi suivant. C’est même, statistiquement, ce qui se passe. Parce que la capacité à reconnaître un biais, à repérer une dérive, à détecter une hallucination d’IA, à percevoir le malaise d’un collaborateur ou à nommer un écart éthique se construit dans des situations où quelqu’un d’expérimenté vous montre ce que vous n’avez pas vu. Un collègue, un pair, un manager, un formateur. Quelqu’un qui, lui, a déjà fait le chemin.
Une IA tutrice peut simuler un retour. Elle ne peut ni observer, ni interpeller, ni ajuster. Et plus le sujet touche à des dimensions humaines, relationnelles, éthiques, plus cette limite devient criante.
Ce qui marche : hybrider, pas substituer
Rien de tout cela n’invite à rejeter les plateformes. Bien utilisées, elles sont utiles. Pour poser un vocabulaire commun. Pour homogénéiser un socle. Pour libérer du temps humain sur ce qui exige vraiment un humain. Elles rendent service là où le contenu est stable et l’apprentissage visé est individuel.
Mais elles ne remplacent pas trois choses, et ce sont précisément celles qui font qu’une formation produira ou non un changement de pratique, quel que soit le sujet.
- Le travail du collectif. Des ateliers où l’on apporte ses propres cas, où l’on confronte ses pratiques, où l’on discute des situations ambiguës. Ce qui se dit dans un module n’a de sens que relié à un métier. Et un métier s’apprend entre gens du métier.
- Le rôle du manager. C’est lui qui verra, au retour en poste, comment la nouvelle compétence est réellement mobilisée dans son équipe. C’est lui qui peut reprendre une dérive, valoriser un bon usage, relancer un comportement timide. Sans son implication, aucun dispositif de formation ne s’ancre. Avec son implication, même un dispositif léger transforme les pratiques.
- L’évaluation dans la pratique. Pas à chaud. Pas en quiz. Dans le travail. À J+15, à J+30, à deux mois, avec un regard posé sur les productions, les décisions, les façons de faire. C’est la seule mesure qui dit quelque chose sur ce qui a vraiment changé – et c’est exactement celle qu’aucune plateforme ne saura faire à votre place.
La question qu’il faut poser avant d’acheter
La prochaine fois qu’une solution d’auto-formation adaptative vous sera proposée, sur l’IA, le management, l’inclusion ou la relation client, posez une seule question. Pas « combien coûte l’accès », pas « combien de modules », pas « quel taux de complétion prévoyez-vous ». Celle-ci : comment saurons-nous, dans un mois, si nos collaborateurs agissent différemment, et mieux ?
Si la réponse tourne autour des statistiques d’usage de la plateforme, vous savez à quoi vous en tenir. Si la réponse articule observation des pratiques, implication managériale, points de consolidation et mesure de transfert, alors le dispositif mérite d’être discuté.
La vraie question de la formation, ce n’est pas comment déployer rapidement un outil pédagogique de plus. C’est comment faire pour que, dans six mois, les pratiques aient réellement changé.
Et cette question-là, aucune IA ne pourra y répondre à votre place.
Note : Ce texte prolonge la réflexion entamée dans la précédente newsletter sur le serpent de mer de la formation. Les travaux cités (Vygotsky, Bandura, Lave & Wenger, Hattie) sont largement documentés dans la littérature des sciences de l’éducation et de la psychologie cognitive.
Dina Paltrinieri, co-fondatrice de Skill Impact, organisme de formation B2B spécialisé dans la pédagogie active, les sciences de l’apprentissage et la mesure de l’impact en formation.