Pourquoi je ne crois plus à ce modèle, et ce que je propose à la place.
D’où vient le manager coach
Quand John Whitmore publie Coaching for Performance en 1992, il pose une vraie thèse. Le manager hiérarchique et autoritaire, qui dit « fais ceci, fais cela », ne fait plus grandir personne dans des organisations devenues plus complexes, plus mouvantes, plus exigeantes en autonomie. Edgar Schein, à la même époque, théorise l’humilité du leader, la posture d’aide, le questionnement comme méthode d’accompagnement. Ce sont des bases solides. Elles ont libéré toute une génération de managers d’un modèle de commandement vertical qui ne fonctionnait plus. (On a d’ailleurs un peu abordé ce sujet dans la derière newsletter sur l’autorité).
Trente ans plus tard, ce qui était une révolution est devenu presque un cliché. Et pire : un cliché qui a fini par appauvrir ce qu’il prétendait enrichir.
Ce qui ne fonctionne plus
Le manager coach, dans sa version vulgarisée et industrialisée par les catalogues de formation, repose sur un présupposé séduisant et trompeur : la réponse serait déjà dans l’apprenant. Il suffirait de bien questionner pour qu’elle émerge. Cette idée a son charme, mais elle est aussi un piège. Parce qu’elle dispense le manager d’avoir lui-même quelque chose à transmettre, à modéliser, à corriger.
Concrètement, cela donne quoi ?
Cela donne un manager qui pose des questions ouvertes comme un automatisme. « Qu’en penses-tu ? » « Comment tu te sens avec ça ? » « Quelle solution tu vois ? » Des questions justes, par moments. Vidées de leur sens à force d’être posées sans intention. Cela donne aussi un manager qui esquive les conversations exigeantes et donne parfois l’impression de ne pas prendre ses responsabilités, parce qu’on lui a appris qu’un bon coach « ne juge pas ». Qui hésite à dire « non, ce n’est pas comme ça qu’on fait ici » parce qu’il craint d’enfreindre la posture. Qui confond accompagnement et abstention.
Et qui, surtout, n’apprend pas lui-même.
C’est le point aveugle du modèle. Le manager coach est censé faire grandir les autres, mais le cadre ne dit rien de sa propre croissance. Il est posé en figure stable, qui aide, qui écoute, qui guide. Mais il n’apprend plus. Dans un monde où les compétences se périment vite, où l’IA reconfigure les métiers tous les six mois, où les équipes attendent des managers capables de tenir face à leurs propres incertitudes, c’est devenu un manque structurel.
Ce qui manque : un manager qui apprend
J’ai passé six ans à concevoir des programmes, à écouter ce que les managers disent vraiment quand on prend le temps, à observer ce qui change dans leurs pratiques et ce qui ne change pas. Cela laisse une vision assez nette de ce qu’on leur demande au quotidien : tenir un cap, faire grandir des gens qui n’ont pas tous les mêmes besoins, gérer des conversations difficiles, apprendre vite des sujets qu’on ne maîtrise pas, et continuer d’avancer quand soi-même on ne sait pas tout.
Ce dont les organisations ont besoin aujourd’hui, ce ne sont pas des managers coachs. Ce sont des managers apprenants.
La différence n’est pas cosmétique.
Un manager apprenant accepte d’être lui-même un apprenant visible. Il dit « je ne sais pas, mais je vais chercher » et le dit pour de vrai. Il alterne posture haute et posture basse selon les situations : il transmet quand il faut transmettre, accompagne quand il faut accompagner, donne un feedback exigeant quand un membre de son équipe en a besoin pour progresser. Il modélise. Il se trompe, et il en parle.
Edward Hess, professeur à la Darden School of Business, formule cette idée simplement : un bon leader est d’abord un first learner, le premier qui apprend dans son équipe. Satya Nadella, dont je parlais dans un précédent numéro de la newsletter, qui a transformé Microsoft à partir de 2014, parle du passage d’une culture know-it-all, ceux qui savent — à une culture learn-it-all, ceux qui apprennent. Ce ne sont pas des slogans pour séminaires. Ce sont des choix de posture qui ont des conséquences mesurables sur l’engagement, l’innovation et la performance des équipes.
Le manager apprenant ne dépasse pas le manager coach en l’attaquant. Il l’élargit. Il garde l’écoute, l’autonomisation, le respect de l’autre. Et il y ajoute la transmission assumée, la vulnérabilité utile, la capacité à se mettre soi-même en mouvement avant de demander aux autres de bouger. Il permet un cadre de sécurité qui autorise l’essai, l’erreur, l’ajustement.
Ce que cela change concrètement
Pour un DRH ou un responsable formation qui me lit, cela change deux choses très concrètes.
D’abord, cela invite à reconsidérer ce qu’on demande à une « formation au management ». Si l’objectif est de produire des managers coachs, on connaît la recette : deux jours de techniques d’écoute, un atelier sur les questions ouvertes, un détour par la communication non violente. Les retours sont bons à chaud. L’effet sur les pratiques, beaucoup plus modeste, c’est le constat qui revient quel que soit le client, quel que soit l’intervenant, et c’est précisément ce qui m’a amenée à repenser la façon dont on conçoit ces dispositifs.
Si l’objectif est de produire des managers apprenants, le dispositif change radicalement. On travaille la posture, oui, mais aussi le rapport à l’erreur, la capacité de transmission, la conduite de conversations exigeantes, l’auto-évaluation continue. On ne forme pas en deux jours. On accompagne dans la durée, avec des temps de pratique réelle entre les sessions, et une mesure de ce qui a effectivement bougé un, trois, six mois plus tard.
Ensuite, cela invite chaque manager qui lit ces lignes à se poser une question simple : qu’est-ce que j’ai appris de neuf, vraiment, ces trois derniers mois ? Pas un nouvel outil de planning. Pas un raccourci clavier. Quelque chose qui m’a remis en question, et que mon équipe a vu.
Si la réponse est rien, ce n’est pas un détail. C’est le diagnostic.
Vous, en ce moment, vous formez vos managers à quoi ? À mieux écouter, ou à mieux apprendre ?