Presque trois semaines sans newsletter. Le temps a filé vite, je me suis mariée, et j’ai commencé un parcours pour femmes entrepreneures à HEC Stand Up. Je n’ai pas d’équipe à manager au quotidien, mais j’ai quelque chose d’autre en ce moment : la posture d’une dirigeante qui apprend, vraiment, pendant qu’elle continue à avancer. C’est peut-être le meilleur endroit depuis lequel écrire ce qui suit.
Il y a une phrase de Henry Mintzberg, né à Montréal, professeur à McGill, l’un des rares théoriciens du management à avoir passé sa carrière à observer les managers au travail plutôt qu’à leur prescrire des recettes, qui mérite qu’on s’y arrête. Dans Managers Not MBAs, il écrit que ce qui distingue les meilleurs gestionnaires n’est pas leur vitesse de décision, mais leur capacité à s’interroger sur la qualité de leurs propres décisions. Pas en théorie. Dans le cours de l’action, et après.
Cette idée, simple à formuler, difficile à incarner, est au cœur de ce qu’on appelle au Québec la posture du gestionnaire réflexif. Un concept qui, en France, reste souvent cantonné aux sphères académiques ou aux formations en travail social. Pourtant, il dit quelque chose d’essentiel sur ce que devrait être le manager d’aujourd’hui : non pas quelqu’un qui sait tout et décide vite, mais quelqu’un qui apprend de ce qu’il fait, en continu. C’est la distinction que j’explorais dans une newsletter précédente sur le passage du know-it-all au learn-it-all.
Le manager dans l’action : une norme qui s’essouffle
Le manager français est souvent formé, culturellement, à être dans l’action. L’urgence est valorisée. La réponse rapide est une preuve de compétence. Prendre du recul, c’est presque suspect, comme si s’arrêter signifiait ne pas maîtriser la situation. La réflexivité est perçue comme un luxe qu’on s’accorde quand tout va bien, pas comme une discipline de fond.
Ce modèle a ses mérites. Il produit des managers réactifs, capables d’absorber une charge de travail importante et de gérer l’imprévu. Mais il a un angle mort considérable : il ne laisse pas de place à l’apprentissage par l’expérience. On accumule des années de pratique sans jamais vraiment en tirer les enseignements. On répète les mêmes schémas, on reproduit les mêmes erreurs avec une efficacité croissante.
Donald Schön, chercheur américain dont les travaux ont profondément influencé les pratiques de formation professionnelle en Amérique du Nord, et au Québec en particulier, a mis un nom sur ce paradoxe dès 1983 dans Le praticien réflexif. Il distingue deux postures complémentaires : la réflexion dans l’action, analyser ce qui se passe pendant qu’on agit, ajuster en temps réel, et la réflexion sur l’action, revenir, après coup, sur ce qu’on a fait pour comprendre ce qui a fonctionné, ce qui a échoué, et pourquoi. Les organisations qui n’ont pas appris à cultiver ces deux temps forment des managers efficaces à court terme, mais peu capables d’évoluer sur la durée.
Ce que le Québec a institutionnalisé
Ce n’est pas une question de tempérament national ou de culture vague. C’est une question de structure et de choix collectifs.
Le Québec a adopté en 1995 la Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre, plus connue sous le nom de « loi du 1% ». Elle oblige les entreprises dont la masse salariale dépasse un certain seuil à consacrer au moins 1% de cette masse à la formation de leurs salariés. En soi, ce n’est pas une originalité : la France dispose d’une obligation similaire depuis la loi Delors de 1971, et les entreprises françaises contribuent aujourd’hui entre 1% et 1,68% de leur masse salariale via les OPCO selon leur taille.
Mais l’outil ne dit rien de l’intention. En France, ce système a longtemps fonctionné comme une mécanique de conformité : on « dépense » sa formation pour satisfaire à l’obligation, sans que la question de l’impact réel soit vraiment posée. La réforme de 2018 a tenté de corriger cela, mais en individualisant la responsabilité du développement via le CPF, elle a surtout exonéré les organisations de leur propre rôle. Un manager qui gère seul son compte formation, dans son coin, n’est pas un manager apprenant : c’est un salarié livré à lui-même. Le développement des compétences managériales est une responsabilité organisationnelle, pas individuelle. C’est précisément ce renversement que la culture québécoise a su opérer : la loi du 1% y a renforcé une conviction déjà présente, celle que c’est à l’organisation de créer les conditions de l’apprentissage, pas à l’individu de se débrouiller avec les moyens du bord.
Mais la loi ne suffit pas à tout expliquer. Ce qui frappe dans les organisations québécoises, et que plusieurs chercheurs en sciences de l’éducation et en gestion ont documenté, c’est la légitimité accordée à la réflexivité comme compétence professionnelle à part entière. Un gestionnaire qui admet qu’il ne sait pas, qui prend le temps d’analyser ses erreurs, qui sollicite un retour structuré de ses équipes, n’est pas perçu comme faible ou hésitant. Il est perçu comme sérieux, fiable, et, mot important, professionnel.
Ce glissement de perception n’est pas anodin. Il signifie qu’apprendre de sa pratique n’est pas une activité réservée aux débutants ou aux personnes en difficulté. C’est une attente normale à tous les niveaux de l’organisation. Et c’est précisément ce que la France peine encore à intégrer dans sa culture managériale dominante.
Le gestionnaire réflexif : portrait concret
À quoi ressemble cette posture dans la réalité du travail ?
Chris Argyris, psychologue organisationnel américain qui a travaillé en étroite collaboration avec Schön, a proposé une distinction particulièrement utile entre ce qu’il appelle l’apprentissage en simple boucle et l’apprentissage en double boucle. Le premier consiste à corriger une erreur dans le cadre existant : quelque chose n’a pas fonctionné, on ajuste, on recommence. C’est utile, mais limité. Le second consiste à remettre en question le cadre lui-même : pourquoi ai-je posé cette hypothèse ? Qu’est-ce que ma façon de gérer dit de mes croyances sur l’équipe, sur l’organisation, sur moi-même ? Qu’est-ce que je tiens pour acquis et qui mériterait d’être interrogé ?
Le gestionnaire réflexif travaille en double boucle. Il ne cherche pas seulement à être plus efficace dans ce qu’il fait, il s’interroge sur ce qu’il fait et sur pourquoi il le fait. Ce n’est pas de l’introspection pour l’introspection. C’est une discipline de pensée appliquée à la pratique managériale, avec des effets très concrets : une meilleure lecture des dynamiques d’équipe, des décisions moins pilotées par les biais habituels, une capacité à changer de cap sans que cela ressemble à une volte-face.
Argyris avait observé un phénomène troublant : les professionnels très compétents sont souvent les moins aptes à apprendre de leurs erreurs. Parce qu’ils ont rarement eu à le faire. Leur carrière les a portés, leurs succès leur ont donné raison, leurs certitudes sont devenues des réflexes. Ils sont devenus habiles pour éviter les situations qui les mettraient face à leurs propres limites, et cette habileté même les empêche d’évoluer. La réflexivité est précisément l’antidote à ce mécanisme : non pas se remettre en question de façon permanente et anxiogène, mais maintenir une curiosité active vis-à-vis de ses propres angles morts.
Du gestionnaire réflexif au manager apprenant : un concept encore peu nommé en France
Le gestionnaire réflexif décrit une posture : la manière dont on se rapporte à sa propre pratique. Le manager apprenant, lui, désigne une identité professionnelle : quelqu’un qui fait du développement continu une dimension constitutive de son rôle, pas un à-côté qu’on s’accorde entre deux réunions.
Les deux notions se tiennent ensemble, mais elles ne se confondent pas. La réflexivité est le mécanisme par lequel l’apprentissage devient possible. Sans la capacité à s’observer en train d’agir, à identifier ses schémas, à nommer ce qui fonctionne et ce qui accroche, on peut accumuler des heures de formation sans que quoi que ce soit change réellement dans sa façon de manager. On reste dans l’apprentissage en simple boucle. Le manager apprenant, lui, travaille en double boucle, et c’est précisément la réflexivité qui lui en donne les moyens.
Ce qui est frappant, c’est à quel point ce concept reste peu documenté en France. En 2022, Fiammetta Cascioli publie dans La Revue des Sciences de Gestion l’un des rares articles académiques français consacrés explicitement au sujet. Elle y explore la relation entre autonomie, apprentissage avec les nouvelles technologies et compétences cognitives, une contribution utile, mais qui reste largement cantonnée au champ académique. Du côté institutionnel, l’ANACT a publié un livre blanc intitulé Apprendre à manager le travail. Le titre est révélateur : on parle d’apprendre à manager, pas du manager comme sujet apprenant. Le glissement est subtil, mais il dit quelque chose sur la façon dont la question est encore posée en France, depuis l’extérieur du rôle, pas depuis l’intérieur.
Au Québec et plus largement en Amérique du Nord, la figure du manager apprenant est une référence courante dans les organisations attentives à leur culture de développement. Elle ne désigne pas quelqu’un qui suit des formations, mais quelqu’un qui apprend de son expérience, qui cherche à comprendre ce qu’il fait, qui modèle pour son équipe une posture d’ouverture et de questionnement. C’est une identité, pas un programme. Et on ne la construit pas par décision ou par intention : on la construit en développant, au fil du temps, une vraie pratique réflexive.
Le concept vaut d’ailleurs bien au-delà des managers au sens strict. Un.e dirigeant.e apprenant.e, sans équipe directe ou avec une organisation encore légère, incarne la même posture à l’échelle de toute une structure. L’effet est même plus systémique : en apprenant visiblement, en montrant que le développement est une priorité réelle et pas un discours, le ou la dirigeante donne le ton pour l’ensemble. C’est une forme d’autorité peu valorisée en France, et pourtant particulièrement puissante.
Ce que ça change côté formation
La posture réflexive ne s’improvise pas et elle ne s’acquiert pas seule. Elle se construit, et elle demande un cadre.
C’est là que la formation joue un rôle que la plupart des organisations sous-estiment, ou pensent remplir quand ce n’est pas le cas. Ce que j’observe régulièrement, c’est que former un manager sans assurer de suivi dans la durée, c’est en réalité organiser l’oubli. On crée une expérience, parfois intense, parfois bien notée, et trois semaines plus tard, les pratiques n’ont pas bougé d’un centimètre. Pas parce que les managers sont de mauvaise volonté, mais parce que rien dans l’organisation n’a été conçu pour que l’apprentissage s’ancre.
Former un manager à la réflexivité, ce n’est donc pas lui enseigner une méthode de plus. C’est lui créer les conditions pour s’observer lui-même en train de manager : mettre des mots sur ce qu’il fait intuitivement, identifier ses schémas récurrents, expérimenter d’autres façons de faire et en mesurer les effets dans la durée. Cela suppose des retours post-formation à J+15 ou J+30, pas pour vérifier si les gens ont « retenu » quelque chose, mais pour voir ce qu’ils ont mis en pratique et ce que cette mise en pratique leur a appris. Des espaces de co-analyse entre pairs, où l’on peut parler de ce qui n’a pas marché sans avoir à se justifier. Des mises en situation suivies d’un débriefing structuré, orienté vers la compréhension plutôt que vers la performance.
C’est ce que nous cherchons à construire chez Skill Impact : des dispositifs qui prennent le temps long au sérieux, pas des formations événementielles dont on mesure le succès au taux de satisfaction à chaud.
Et si c’était ça, la vraie performance ?
La culture apprenante n’est pas un état qu’on atteint. C’est une direction qu’on choisit de tenir, même quand l’agenda pousse à l’action immédiate et que la réflexion ressemble à de la lenteur. Ce que le Québec a su faire, c’est institutionnaliser cette direction, la rendre normale, attendue, professionnelle. Pas réservée aux managers en difficulté ou aux organisations en transformation. Normale.
Le Québec n’a pas inventé la réflexivité managériale. Schön était américain, Argyris aussi. Mintzberg, lui, est canadien, mais son influence est mondiale. Ce que le Québec a fait, c’est en faire une attente ordinaire, un critère de sérieux. Ce glissement, de la réflexivité comme signe de doute à la réflexivité comme marque de maturité, est peut-être ce qu’il y a de plus instructif à regarder de près.
Certaines organisations françaises l’ont compris aussi. Dans une prochaine newsletter, je vous proposerai un regard sur ce que font concrètement des entreprises comme Thalès ou Orange pour construire cette culture apprenante en interne, parce que les exemples existent, ils méritent d’être nommés.
En attendant : dans votre organisation, est-ce qu’on laisse vraiment aux managers le droit de s’arrêter pour apprendre ? Ou récompense-t-on surtout ceux qui ne s’arrêtent jamais, et qui, silencieusement, répètent toujours les mêmes choses ?